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短期間で組織が変わる 行動科学マネジメント

成果をあげるために、部下や従業員や自己管理などあらゆる場面で使える
人間行動学にもとずく方法を示している。
アメリカでは、広く知られている手法で、リーダに対する指導方法も
またアベレージ以下の社員を含む全体の行動を変えることができると
著者はいっている。
実際に内容を読むとどのように人が行動を変える仕組みができているかが
明確にわかる。

短期間で組織が変わる行動科学マネージメント
石田　淳　著
ダイヤモンド社　刊
2007/9/28 第１刷
236ページ
1600E

短期間で組織が変わる 行動科学マネジメント 目次
はじめに　　001
序　章　日本の経営システムを変える　　013
第－章　行動分析とは何か
応用行動分析をべ－スにしたマネジメント　027
アメリカの大企業、六百社以上が導入　　029
行動と結果の両方にフォーカス　　031
目標を〝いかにして″達成したのかが重要　　036
「パフォーマンス評価」では成果は出ない　　憫
行動分析は会社の規模や業種を問わず効果が出る　　040
報酬よりも「チーム制」が効果を上げる 042
生産性は作業内容ではなく環境が決める 044
リインフォースとは行動を繰り返させるための行為　046
行動分析、七つのメリット　　049
　　　①実用的なメソッドである
　　　②すぐに成果が得られる
　　　③『こころ』の学問や訓練は不要
　　　④あらゆるパフォーマンスを最大限にする
　　　⑤職場が楽しくなる
　　　⑥職場、家庭、コミュニティの関係を高められる
　　　⑦オープンなシステムである
第2章すべてのビジネスは行動の集積である
　行動の分解がパフォーマンスを生む　059
　　結果をかえるには、行動をかえるしかない　060
　　人員削減や新規採用では結果は不安定　062
　　他人の行動は予測できる　064
　　行動を分解し、チェックリストにする　068
　　チェックリストの作り方　070
　　チェックシー卜は文吉が重要　074
　　チェックリストとマニュアルはどこが違うか　078
　　実証-----行動を変えたら売り上げが伸びた　080
　　結果を出すための行動を発見するのがり－ターの仕事　082
　　行動とは何か-----MORSの法則　084

第3章行動を決める「リインフォース」

　　やり方は分かるが継続できない場合　089
　　リインフォース（強化）のしくみ　094
　　パフォーマンスの改善ポテンシャルの求め方　096
　　リインフォース（強化）因子　　100
　　リインフォース因子が持つ特徴を知る　102
　　積極的リインフォースと消極的リインフォース　105
　　消極的リインフォースにも利点がある　106
　　行動の「消去」　　108
　　罰とペナルティを用いるときの注意点　109
第4章　人が動く理由-----ABCモデル
　　　目的－行動－結果というサイクル　　113
　　　セルフマネジメントを続ける技術　　122
　　　四‥一の原則　　125
　　　大きなコールの前に、「サブコール」をいくつも用意する　127
　　　優秀な社員がやる気をなくす典型的場面　129
　　　リインフォース因子も人それぞれ　　131
　　　何もしなくても行動は変化する　　133
　　　重要なのはタイミング　　134
第5章　人が動く条件-----PST分析
望ましい行動を繰り返させるために　　141
三つの座標軸で行動をあぶり出す　　142
最も行動が継続しやすい条件とは　　144
なぜ賞与の効果は薄いのか　　146
禁煙は意思力の問題ではない 149
PST分析の六つのポイント 156
良いタイミンクで確実に与えること　　161
「NST」を「PST」に変える　　163
第6章　明日からパフォーマンスが上がる5つのステップ
結果を出すための5つのステップ　　167
ステップ1「ピンポイント」　　168
ステップ2「メジャーメント」　　176
　　　 メジャーメントとは問題解決の共通言語である
　　 　メジャーメントの障害となるもの
　　 　メジャーメントに必要な要素
　 メジャーメントの実際・その1
　　　　 メジャーメントの実際・その2
ステップ3「フィードバック」　　193
　　　悪いフィードバックの例
　　　フィードバックにも測定が必要
ステップ4「リインフォースR＋」　　198
　　　動機づけ条件
　　　リインフォースにも測定が必要
ステップ5「評価」　　204
5ステップの実践例①
5ステップの実践例②
5ステップの実践例③
5ステップの実践例④
5ステップの実践例⑤
メソッド導入に際しての留意点　213
まとめ行動分析の実践と可能性　217
おわりに　　225
用語説明　229

マンデー・モーニング・リーダーシップ

会社での部下との関係がうまくいかないとき、どのようにすればよいか。
そんなときに、行動を見直すための指針を与えてくれる本だ。

例えば、部下にやる気をおこさすにはどうすればよいか。

部下のやるきを満たす責任者は、リーダだ。

やるきバケツを満タンにするためには、次の４つ。
１）仕事に必要な重要事項を明確にする。
２）仕事のフィードバックをすること。
３）それぞれの仕事ぶりを気にかけていることを伝えること。
４）チームとしてうまくいっていることを皆に伝えること。

マンデー・モーニング・リーダーシップ
デビット・コットレル　著
東洋経済新報社　刊
2009/2/26　発行
171ページ
￥1300E


マンデー・モーニング・リーダーシップ 目次

プロローグ　9

ドライバーと同乗者の違い　17

一番重要なことからぶれない　37

管理側世界から抜け出す

「正しいことを行なう」　ルール　71

厳しい目で人を採用する　89

やることを減らすか、もっとてきぱきとやる　105

バケツとひしゃく　129

学びの領域に入る　149

エピローグ　69

頭のいい説明「すぐできる」コツ

ひとに説明するためには、
1.相手に心の準備をさせる
2.客観的な「出来事」を伝える
3.自分の解釈を伝える
4.「お願い」をする。
これが結果をだすための順番だと著者はいっている。




頭のいい説明「すぐできる」コツ

鶴野充茂　著　
株式会社三笠書房　刊
2009/8/25　第19刷
202ページ
￥571E

『頭のいい説明「すぐできる」コツ』●もくじ

　はじめに　「説明能力」がそのまま「仕事の能力」になる！3
1章「わかりやすい説明」は結論から始まる！

　1「頭のいい説明」とは「相手が行動する説明」だ！ 14
　2「大きな情報→小さな情報」の順で説明する!?　19
　3「ここまで、よろしいですかヱ～呼吸を合わせるコツ　25
　4「部下の意見」は聞くな。「部下が見た事実」を聞け
　5「事実＋意見」が説得力の基本だ！37
　6人は「正論」では動かない。「お願い」で動く！42
　7「結論で始まり、結論で終わる」と、わかりやすい！　47
　8「自分の要求を強く正確に伝える」一番いい方法　52
　9「大事なことが三つあります」-----冒頭で大事なことを言う　56
　10会議で「想定外の説明」を突然求められた場合　61
　11「売上を1.5倍にする」説明とは？　66
2章　頭がいい人は例外なく「説明が短い！」
　1「長い説明を短くする」と中味がグンと濃くなる！　72
　2「背景情報＝いらない情報」の見分け方　75
　3他社の動向・顧客の関心・…‥「相手が聞きたい情報」から話す　80
　4「短い文竜丁＋短い文章」が一番聞きやすい！　84
5　エレベーター・ピッチ-----「一分間で上手に説明する」法　89
6「リマインド言葉→現在地→方向性」が最高の流れだ！　94
7頭のいい人は「相手に考えさせない。選択肢から選ばせる」　98
8「ビフォー・アフター」をハッキリ対比させる！説得力のコツ03

3章　できる人は「箇条書き」で説明する！
1「相手がメモをすることを前提」に話せ1わかりやすさのコツ　110
2数字・固有名詞は「書いて説明する」1メリハリのコツ　112
3「サインペンでメモする」と、なぜ記憶に焼きつく？　115
4説明に「タイトルをつけてみる」-----引き寄せのコツ　119
5できる人は「上司がどんなときにイエスと言うか」を読む　124
6主語「私は」を増やすと、同じ話が力強くなる！　127
7「良い・悪いを分けて話す」と、聞きやすい＋わかりやすい！130
4章「いい言葉」が「いい人間関係」を生む！
1「一分間で信頼される人」のコツ　136
2「私がやっておきます」という魔法の言葉　139
3「CCメール」に即答する・しない　144
4意外な分岐点　148
5「自己PR用のエピソード」頭のいい使い方　148
6「この人の話をまた開きたい」と思わせる心理術　153
7説明上手な人は、例外なく「語尾がハッキリしている人」　156
8「話の締めで相手の目を見る」-----信頼感のコツ　162

　9「でも」「けど」……頭のいい人ほど「逆接語」が少ない！　164
5章　信頼される人は「本気の伝え方」がうまい！
　1「説明を聞いた相手が協力したくなる」仕組み　170
　2できる人ほど「自分の本気」を伝えようとする！　173
　3「自分のこだわりを話す」習慣を　177
　4「存在感のある笑顔」のコツ　181
　5「自分が仕事で成長した話」が意外な感動を呼ぶ　184
　6「足を運ぶ」説明術　187
　7「相手との接着剤になるネタ」の上手な見つけ方　191
　8「あなたが得すると誰が得する？」という発想法　195
　9「人の心をくすぐる言葉」の法則　198
　10「相手を先に好きになった人が勝つ」と考える200

トップセールスのDNA
著者は、生命保険会社で日本一になった。
その手法は、サンタ営業という。
お客さんに感謝して、お客の役にたとう考える手法だという。
このほか、「愛と感謝の海」や「付加価値通帳」など
魅力的な名前がでてくる。
セールスのトップになる人とは、このような考え方なのかと
いうことがわかる本だ。

トップセールスのDNA
2007年10月25日　第1版第1刷発行
2007年11月20日　第1版第2刷発行
著　者　岡田基良
発行者　株式会社日本アイ・ジー・エー

トップセールスのDNA　目次
プロローグ……1
第１章　　凡人営業マンでも大阪でー番になれた
　◇　厳しい上司に仕えて地獄をみる……20
　◇　怒鳴られ続けて獲得したトップレベルの成績……24
　◇　最年少で営業所長になる……27
　◇　業績最悪‥何が足りないのか自分ではわからなかった……29
　◇　佐藤康行とは何者？…‥32
　◇　運命の師に出会い研修を受けてみる……36
　◇　母親は「おまえが自殺するのではないかと思った」と言った……39
　◇　敵も味方もいなくなって営業所は大阪一になった……41
第ニ章　師のアドバイスを守り、日本－を獲得するまで
　◇　日本一になるために私を「スッポリ」入れなさい……46
　◇　お客様、部下との基本的な付き合い方……50
　◇　日本一を宣言し、それを言い続け、考え続けた……52
　◇　どこにいても話題は「日本一」……56
　◇　日本一になった二カ月後に最悪状態に落ち込む……60
　◇　秘密にしていたアドバイスをお客様や仲間たちに伝える……62
　◇　トップセールスの秘伝を授かった一時間……64
　◇　人前で部下を褒めない……69
　◇　釣った魚を捨て、釣り方を敢えてくれた師のもとで仕事をする決意……71
第三章　サンタさん営業、ドロボー営業とは何か
　◇　サンタさん営業はお客様中心……78
　◇　今の営業スタイルは、過去の記憶の結集……82
　◇　ネガティブな本音の奥に存在するもの……88
　◇一番奥にある「サンタさんの心」を引き出すには……93
　◇　限界知らずのサンタさん……96
　◇考え方はさまざまだが「サンタさんの心」は－つしかない……100
第四章　今から使える『愛と感謝の海』実習
　◇「愛と感謝の海」はお客様と営業マンの間にある……108
　◇事実に基づいて愛と感謝を青葉で表現する……川
　◇お客様の命をいただいていることを自覚する……112
　◇「すべてが味方」と憤ったときに無敵の世界が実現する……116
　◇「愛と感謝の海」を広げる実習ノウハウ……118
　◇バックモチベーション‥恩人に感謝の気持ちを書く……119
　◇フロントとパックの融合による営業活動……120
　◇「付加価値預金通帳」には無限大の財産を貯められる……123
　◇饅頭一個にも無限大の付加価値がある……126
　◇パンフレットにはない付加価値を見つける……129
　◇　「愛と感謝の海」と「付加価値預金通帳」を併用する……131
第五章　サンタさん営業を実技した皆様の体験談
　◇七年連続でMDR↑（世空00万ドル卓会議）入賞……140
　◇日本支社五千名のトップ10を常にキープ……142
　◇投資用マンション販売で全社トップセールスを実現……144
　◇コンピュータソフト販売で全社トップセールスを実現……147
　◇不動産会社で営業トップになり、IT事業で独立……148
第六章　サンタさん営業で運命が変わる
　◇サンタさん営業で人生そのものが良くなる……154
　◇サンタさんの心が本当のあなた……158
　◇営業に横ばいは存在しない。上昇スパイラルに乗るための秘訣……163
　◇最も与える人が最も豊かになることができる……166
　◇素直、正直、即実践、感謝の心を忘れない……169
エピローグ……176

組織を強くする技術の伝え方

技術の伝え方がうまくいかないと、同じ失敗を繰り返したり
同じレベルに達するまで、努力をする必要があるなど
無駄が多くなる。
技術を伝えるためには５つのポイントを著者は指摘している。

　1　まず体験させろ
　2　はじめに全体を見せろ
　3　やらせたことの結果を必ず確認しろ
　4一度に全部を伝える必要はない
　5　個はそれぞれ違うことを認めろ



組織を強くする技術の伝え方
畑村洋太郎 著
講談社現代新書　刊
2006/12/20　第１刷発行
189ページ
￥700E

組織を強くする技術の伝え方 目次

はじめに
序　章　「技術」とは何か 15
ニ〇〇七年間題の本質
技術の定義
技術は常に変化する

第1章　なぜ伝えることが必要か　25
技術の伝達が必要なケース
人の異動に伝達は不可欠
技術の移動に伴う伝達
もし技術が伝わらなかったら……
回転ドアの事故は技術が伝えられなかったから起きた
会社を漬す伝達ミス
CAEによって形式化する技術伝達

第2章　伝えることの誤解　45
さまざまな教育制度
伝わったかどうかは結果でしかわからない
「伝える」　のではなく「伝わる」
形骸化
試験による強制の効果
理解の壁

第3章　伝えるために大切なこと　65
「受け入れの素地」
受け入れの素地を意鼓的につくらせる
脳の欲求を利用する
伝えるための五つのポイント
技術をむしり取れる環境こそ理想

第4章　伝える前に知っておくべきこと　83
伝えるものの種類
階層に合った技術を伝える
さまざまな階層性の連関
全体像をつかませる
全体を知れば変化にも柔軟になる
客観のお化けに振り回されるな
暗黙知の表出の重要性

第5章　効果的な伝え方・伝わり方　101
いちばん最初は「受け入れの素地」を相手につくる
「標準」「型」「作法」
最初は百のうち十や二十でよい
アウトプット型学習とフィードバック
自分が伝えるときのことを意識させる
仕事の全体の理解のために
相手をよく観察する
イメージの重要性

第6章　的確に伝える具体的手法　121
写真・映像で伝えるポイント
図や絵の有効性
図と文字を組み合わせる
陰陽二つの世界を見せろ
「伝わるシナリオ」を考える

「裏図面」を活用せよ
「目利き」や「語り部」の育成
第7章一度に伝える　「共有知」　147
「個の独立Lが集団の基本
強い組織とは
個人知を表出し、「共有知」にする
場を共有することの大切さ
個人知と共有知の関係
思考の進化スパイラル
ネットワークと共有知

終　章　技術の伝達と個人の成長　165
守・破・離
速く習得するために
先輩・師匠にかわいがられろ
先輩との三つの対話法

「技術を伝える」を巡るおまけの章　177
おまけ1…消えたはうがよい技術もある
おまけ2…技術を伝えないという選択
おまけ3…エレベーター事故で考えたこと

おわりに　188